郑州星华贸易是一家集商贸批发、休闲食品连锁和OEM（俗称：贴牌）为一体的综合类快消品公司，旗下拥有超过200家休闲零食加盟连锁店、持有200多个品牌商标、郑州流通网点覆盖超3000+家，销售规模超2亿元。近日，《新经销》采访了星华贸易总经理郑国星，看这位跨界于经销商、零售商、品牌商的多元经营者，如何发展到今天，他的转型故事能给其他经销商带来哪些启示？

　　1997年郑国星进入快消品领域，先后在旺旺、农夫山泉从事业务工作，2000年开始创业，创办星华商贸，做休闲食品的代理配送。郑国星深知一线品牌给予初创商贸的利润空间有限，星华开始就从非知名品牌切入，以扫街的形式，逐家拜访。

　　郑国星回忆，当时虽然做得还不错，但是产品单一、人员费用高，还不足以支撑商贸的持久发展，并且在当时2000年左右的市场环境下，更多小店还是希望到食品批发市场一站式进货，此时的郑国星迫于成本压力和业务环境，不得不转攻为守，打阵地战，在守的过程中，扩充品类。

　　时间到了2008年，经过8年的阵地战之后，星华商贸慢慢羽翼丰满，有了力量、有了钱、有了产品，再次转型，主动出击，继续开通流通网点。

　　虽然自己在变大，但是外界的环境对经销商的要求也变得越来越苛刻，郑国星说，开发网点的过程中，我们很被动，门店比价格、条码费、陈列费、进场费等等一系列费用，当时我们觉得永远也满足不了超市的胃口，这样下去我们没有出路，只能是陪客，陪着他们玩，最终星华商贸在2011年开始了自己的休食门店-爱上零食屋的连锁超市之路。

　　郑国星告诉《新经销》，本以为自己开了实体店会轻松一点，但事实上，这种跨界转型非常痛苦，但是店已经开了，没有办法，要想盘活生意，只能出去学习，看看别人如何做好门店生意。

　　这几年，郑国星一直游走于各个国家，看了日本的7-11、德国的阿尔迪、美国的好市多等国外知名连锁超市，看他们如何成长，如何发展，在这个过程中找到自己的商业模式，确定星华的目标。

　　目前，星华有200家自营及加盟连锁店，店内自有品牌和企业品牌商品，郑国星告诉《新经销》，休食连锁门店内的商品品牌分为两种，一种是完全自有品牌，比如来伊份；一种是OEM品牌，和店名称品牌不同，但也属于自己的品牌。第二种相对第一种更灵活，除了自有连锁门店可以销售之外，其他流通网点和批发都可以做，不存在渠道冲突。

　　经过反复的讨论和思考，郑国星最终确定了第二种方式。目前星华商贸已持有200个商标，在使用的商标15个，星华自己设计商标，自己琢磨产品，然后交由各地甄选的工厂生产。郑国星说，目前国内的工厂都不是专业的工厂，全是“兼职”工厂，是销售+生产+研发的“四不像”工厂，什么都有，麻雀虽小，却五脏俱全，费用居高不下，比如一年做两三千万的工厂，请个销售总监年薪几十万，搞个实验室，再搞个一支销售队伍，人员工资、差旅费，这些费用加起来就有十几个点。

　　郑国星告诉《新经销》，未来星华跟这些工厂合作，给他8%的毛利，让他的营销成本、差旅成本都是0，只要提供高品质商品，稳定供货，卖1000万，工厂就能赚80万。事实上，即使有销售团队的工厂，也愿意跟星华合作，因为大部分工厂的生产线%的开工率。另外在零售端，由于直接跟工厂合作，门店拿到产品的进货价会是其他经销商的进货价，在价格方面会凸显我们的优势。

　　郑国星说，“通过这样OEM的方式，即使我们的店没有那么多，但销量可以很大。比如来伊份在果干品类，能做到100万，但因为我们所有渠道都可以做，所以我们做到500万，如果开发完整的话，可以做得更大。”

　　有了高性价比的商品，星华还需要更多的门店，仅靠自己开店还不够，还需要借用民间的力量，未来星华的增长点在于广泛的流通网点，增加网点的覆盖率，跟夫妻老婆店建立客情关系，磨炼产品。星华要以零售的思维做经销商。

　　郑国星告诉《新经销》，“实际上，我们商品的经销生意一直没丢，只不过以往没有专心来做，18年开始我们加大了人员的投入，前期通过3款核心爆款产品，经过我们自己门店测试的优质商品来敲开流通网点的门。”

　　目前星华商贸在业务人员配置方面有20人，围绕着郑州市场的流通网点，做客情、陈列、抄单等工作，星华的目标要做到10000家网点，目前已经达到了3000+家。郑国星坦言，现在仓配方面还存在短板，暂时还做不到1日1配，只能做到1周2配，为了满足日后10000家网点的高效配送，星华还引入了麦得邻的仓配系统，为实现订单的公交化配送做好充分准备。

　　值得关注的是，星华从零售商转变为经销商，不仅仅为了商品差价的收益，摘取自有开发商品带来的果实，更为了搭建休食品类的供应链平台。星华商贸通过3款高性价比的优质商品，与终端网点建立关系，让门店知道星华，认可星华，最终信任星华在休闲食品领域的专业水平，满足门店的一站式食品订货。

　　郑国星告诉《新经销》，未来当门店越来越信任我们的时候，我们会进一步考虑收编，类似加盟性质。当门店的品牌做出来之后，我们会销售很多自有商品，可能这些商品的品牌消费者可能都没有听过，但基于消费者对门店品牌的信任，继而会信任商品的品质。

　　关于经销商转型话题，郑国星告诉《新经销》，“我不同意完全的转型，如果经销商在转型之前什么都不懂，没有做任何的准备，不如不转。经销商转型一定要寻找自身适合的，一味追求转型就如一个奔驰的发动机装在摩拜单车上，肯定跑不了。不要看到别人转型你就去转，可能其他经销商在转型前，10年前就做了思考，5年前就做了规划，3年前还是失败的，现在转型成功也是从坑里爬出来的，你跳进去之后，可能只有死。”

　　《新经销》以年销2000万的休食经销商做转型为例，郑国星给予建议，“在落实转型前，先思考这2000万的销售额是从哪里来的。比如说，你覆盖1000家网点，但网点很平均，每个点只能进100，这时候你要思考，门店是否有可增长空间，从100到200，甚至做到500；若你只有500家网点，说明单个网点还可以，但网点覆盖率还不够，这时候你要加强网点数量”。

　　在郑国星看来，在转型之前，经销商首先要分析自己缺哪一块，先把自己的短板补齐，然后再想转型升级的事，如果经销商自己都不知道提升哪块，转型升级也会变得盲从，很难成功。郑国星继续说，过去星华尝试了很多板块，最后才慢慢得摸索出了自己的一条路，找出最有优势的来做，这个过程非常痛苦，其中滋味只有自己最清楚。但如果没有这些过程，没有去尝试，始终是想法和理念，永远不知道做得是否对还是错。

　　以上是郑州星华商贸的转型探索之路。在《新经销》看来，星华商贸的经销转型之路，跟其他经销商不一样，大部分经销商往往先是坐商，然后才是行商，而星华却是先行后坐然后再行。事实证明，转型升级的路径对于每个经销商是没有标准的，每个经销商的基因、资源、区位都不尽相同，别人的转型路径可以给你启发，但不可效仿，完全的效仿一定是失败的。经销商要学习别人的长处，得到启发，然后再研究自己的长处。

　　目前很多经销商往往是只看趋势，不看优势。《新经销》建议，对想转型的经销商，要先看优势，再看趋势。趋势大体如此，但如何结合自身的优势去转型才是最为关键。

　　跟主流的统仓统配业务模式转型不同，星华商贸的转型是以聚焦品类、聚焦休闲食品为切入点，延伸上下游，做细分品类的精准供应链。严格意义上说，星华不是纯粹的经销商、品牌商、零售商，而是一家休闲食品类的资源整合平台，在休闲食品的供应链条上，熟知每个环节的需求，进而做专、做精、做透。

　　相对其他快消品，休闲品类的产品特征、消费特征也决定了星华商贸能够延伸、打通上下游供应链，并取得成功。第一，从品类延展来看，品类的产品创新空间大，比如糕点类、果干类、肉制类.....在此基础上仍有可延伸的空间；第二，相比酒水、日化品类，休闲食品属非刚需品类，产品的生命周期较短，品牌集中度不高，给予OEM产品提供消费土壤。

　　在《连锁品牌参谋》看来，经销商无论做什么方向的转型，一定要结合自身经营的品类来思考，总结《连锁品牌参谋》近期接触的转型经销商案例看，休食类、百货类、生鲜类等经销商，不论是在自有经营品类上做大做强，还是在保留原有业务的基础上嫁接做统仓统配，相对其他品类经销商更容易取得成功。返回搜狐，查看更多