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休闲食品界的另类经销商:年入2亿开店、批发、贴牌这些他都做           ★★★ 【字体:
休闲食品界的另类经销商:年入2亿开店、批发、贴牌这些他都做
作者:佚名    食品政策来源:本站原创    点击数:    更新时间:2022/11/30    

  郑州星华贸易是一家集商贸批发、休闲食品连锁和OEM(俗称:贴牌)为一体的综合类快消品公司,旗下拥有超过200家休闲零食加盟连锁店、持有200多个品牌商标、郑州流通网点覆盖超3000+家,销售规模超2亿元。近日,《新经销》采访了星华贸易总经理郑国星,看这位跨界于经销商、零售商、品牌商的多元经营者,如何发展到今天,他的转型故事能给其他经销商带来哪些启示?

  1997年郑国星进入快消品领域,先后在旺旺、农夫山泉从事业务工作,2000年开始创业,创办星华商贸,做休闲食品的代理配送。郑国星深知一线品牌给予初创商贸的利润空间有限,星华开始就从非知名品牌切入,以扫街的形式,逐家拜访。

  郑国星回忆,当时虽然做得还不错,但是产品单一、人员费用高,还不足以支撑商贸的持久发展,并且在当时2000年左右的市场环境下,更多小店还是希望到食品批发市场一站式进货,此时的郑国星迫于成本压力和业务环境,不得不转攻为守,打阵地战,在守的过程中,扩充品类。

  时间到了2008年,经过8年的阵地战之后,星华商贸慢慢羽翼丰满,有了力量、有了钱、有了产品,再次转型,主动出击,继续开通流通网点。

  虽然自己在变大,但是外界的环境对经销商的要求也变得越来越苛刻,郑国星说,开发网点的过程中,我们很被动,门店比价格、条码费、陈列费、进场费等等一系列费用,当时我们觉得永远也满足不了超市的胃口,这样下去我们没有出路,只能是陪客,陪着他们玩,最终星华商贸在2011年开始了自己的休食门店-爱上零食屋的连锁超市之路。

  郑国星告诉《新经销》,本以为自己开了实体店会轻松一点,但事实上,这种跨界转型非常痛苦,但是店已经开了,没有办法,要想盘活生意,只能出去学习,看看别人如何做好门店生意。

  这几年,郑国星一直游走于各个国家,看了日本的7-11、德国的阿尔迪、美国的好市多等国外知名连锁超市,看他们如何成长,如何发展,在这个过程中找到自己的商业模式,确定星华的目标。

  目前,星华有200家自营及加盟连锁店,店内自有品牌和企业品牌商品,郑国星告诉《新经销》,休食连锁门店内的商品品牌分为两种,一种是完全自有品牌,比如来伊份;一种是OEM品牌,和店名称品牌不同,但也属于自己的品牌。第二种相对第一种更灵活,除了自有连锁门店可以销售之外,其他流通网点和批发都可以做,不存在渠道冲突。

  经过反复的讨论和思考,郑国星最终确定了第二种方式。目前星华商贸已持有200个商标,在使用的商标15个,星华自己设计商标,自己琢磨产品,然后交由各地甄选的工厂生产。郑国星说,目前国内的工厂都不是专业的工厂,全是“兼职”工厂,是销售+生产+研发的“四不像”工厂,什么都有,麻雀虽小,却五脏俱全,费用居高不下,比如一年做两三千万的工厂,请个销售总监年薪几十万,搞个实验室,再搞个一支销售队伍,人员工资、差旅费,这些费用加起来就有十几个点。

  郑国星告诉《新经销》,未来星华跟这些工厂合作,给他8%的毛利,让他的营销成本、差旅成本都是0,只要提供高品质商品,稳定供货,卖1000万,工厂就能赚80万。事实上,即使有销售团队的工厂,也愿意跟星华合作,因为大部分工厂的生产线%的开工率。另外在零售端,由于直接跟工厂合作,门店拿到产品的进货价会是其他经销商的进货价,在价格方面会凸显我们的优势。

  郑国星说,“通过这样OEM的方式,即使我们的店没有那么多,但销量可以很大。比如来伊份在果干品类,能做到100万,但因为我们所有渠道都可以做,所以我们做到500万,如果开发完整的话,可以做得更大。”

  有了高性价比的商品,星华还需要更多的门店,仅靠自己开店还不够,还需要借用民间的力量,未来星华的增长点在于广泛的流通网点,增加网点的覆盖率,跟夫妻老婆店建立客情关系,磨炼产品。星华要以零售的思维做经销商。

  郑国星告诉《新经销》,“实际上,我们商品的经销生意一直没丢,只不过以往没有专心来做,18年开始我们加大了人员的投入,前期通过3款核心爆款产品,经过我们自己门店测试的优质商品来敲开流通网点的门。”

  目前星华商贸在业务人员配置方面有20人,围绕着郑州市场的流通网点,做客情、陈列、抄单等工作,星华的目标要做到10000家网点,目前已经达到了3000+家。郑国星坦言,现在仓配方面还存在短板,暂时还做不到1日1配,只能做到1周2配,为了满足日后10000家网点的高效配送,星华还引入了麦得邻的仓配系统,为实现订单的公交化配送做好充分准备。

  值得关注的是,星华从零售商转变为经销商,不仅仅为了商品差价的收益,摘取自有开发商品带来的果实,更为了搭建休食品类的供应链平台。星华商贸通过3款高性价比的优质商品,与终端网点建立关系,让门店知道星华,认可星华,最终信任星华在休闲食品领域的专业水平,满足门店的一站式食品订货。

  郑国星告诉《新经销》,未来当门店越来越信任我们的时候,我们会进一步考虑收编,类似加盟性质。当门店的品牌做出来之后,我们会销售很多自有商品,可能这些商品的品牌消费者可能都没有听过,但基于消费者对门店品牌的信任,继而会信任商品的品质。

  关于经销商转型话题,郑国星告诉《新经销》,“我不同意完全的转型,如果经销商在转型之前什么都不懂,没有做任何的准备,不如不转。经销商转型一定要寻找自身适合的,一味追求转型就如一个奔驰的发动机装在摩拜单车上,肯定跑不了。不要看到别人转型你就去转,可能其他经销商在转型前,10年前就做了思考,5年前就做了规划,3年前还是失败的,现在转型成功也是从坑里爬出来的,你跳进去之后,可能只有死。”

  《新经销》以年销2000万的休食经销商做转型为例,郑国星给予建议,“在落实转型前,先思考这2000万的销售额是从哪里来的。比如说,你覆盖1000家网点,但网点很平均,每个点只能进100,这时候你要思考,门店是否有可增长空间,从100到200,甚至做到500;若你只有500家网点,说明单个网点还可以,但网点覆盖率还不够,这时候你要加强网点数量”。

  在郑国星看来,在转型之前,经销商首先要分析自己缺哪一块,先把自己的短板补齐,然后再想转型升级的事,如果经销商自己都不知道提升哪块,转型升级也会变得盲从,很难成功。郑国星继续说,过去星华尝试了很多板块,最后才慢慢得摸索出了自己的一条路,找出最有优势的来做,这个过程非常痛苦,其中滋味只有自己最清楚。但如果没有这些过程,没有去尝试,始终是想法和理念,永远不知道做得是否对还是错。

  以上是郑州星华商贸的转型探索之路。在《新经销》看来,星华商贸的经销转型之路,跟其他经销商不一样,大部分经销商往往先是坐商,然后才是行商,而星华却是先行后坐然后再行。事实证明,转型升级的路径对于每个经销商是没有标准的,每个经销商的基因、资源、区位都不尽相同,别人的转型路径可以给你启发,但不可效仿,完全的效仿一定是失败的。经销商要学习别人的长处,得到启发,然后再研究自己的长处。

  目前很多经销商往往是只看趋势,不看优势。《新经销》建议,对想转型的经销商,要先看优势,再看趋势。趋势大体如此,但如何结合自身的优势去转型才是最为关键。

  跟主流的统仓统配业务模式转型不同,星华商贸的转型是以聚焦品类、聚焦休闲食品为切入点,延伸上下游,做细分品类的精准供应链。严格意义上说,星华不是纯粹的经销商、品牌商、零售商,而是一家休闲食品类的资源整合平台,在休闲食品的供应链条上,熟知每个环节的需求,进而做专、做精、做透。

  相对其他快消品,休闲品类的产品特征、消费特征也决定了星华商贸能够延伸、打通上下游供应链,并取得成功。第一,从品类延展来看,品类的产品创新空间大,比如糕点类、果干类、肉制类.....在此基础上仍有可延伸的空间;第二,相比酒水、日化品类,休闲食品属非刚需品类,产品的生命周期较短,品牌集中度不高,给予OEM产品提供消费土壤。

  在《连锁品牌参谋》看来,经销商无论做什么方向的转型,一定要结合自身经营的品类来思考,总结《连锁品牌参谋》近期接触的转型经销商案例看,休食类、百货类、生鲜类等经销商,不论是在自有经营品类上做大做强,还是在保留原有业务的基础上嫁接做统仓统配,相对其他品类经销商更容易取得成功。返回搜狐,查看更多

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